Management strategic

Managementul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor și inițiativelor majore preconizate de managerii de vârf în numele proprietarilor firmei, care se bazează pe luarea în considerare a resurselor și o evaluare a mediului intern și extern în care concurează organizația. Managementul strategic prevede orientarea generală tehnico-economică, pe termen lung, a întreprinderii și implică specificarea obiectivelor organizației, dezvoltarea politicilor și planurilor destinate să realizeze aceste obiective și apoi alocarea resurselor pentru iumplementarea planurilor. Managementul strategic nu reprezintă doar un proces de formulare a strategiei, ci o nouă formă de management bazată pe strategie. În teoria și practica managementului se face distincția dintre managementul strategic și managementul operațional. Managementul operațional este un domeniu al managementului care se preocupă de supravegherea, proiectarea și controlul procesului de producție al produselor sau serviciilor.

Definiții

Managementul strategic reprezintă modul de abordare științifică a strategiilor organizațiilor, capabile să evite riscurile, incertitudinile și crizele. În sens foarte general, strategia constituie priceperea de a folosi și de a îmbina cu abilitate toate mijloacele disponibile, toate împrejurările, condițiile etc. favorabile în vederea atingerii scopului propus. În domeniul managementului organizațiilor, „prin strategie se înțelege determinarea ansamblului de scopuri și obiective pe termen lung ale organizației, adoptarea modului de desfășurare al acțiunilor și alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective”. Există numeroase definiții ale specialiștilor asupra managementului strategic. Conceptul de management strategic a apărut în vocabularul managementului, în 1973, în cadrul primei conferințe asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff (SUA) la Universitatea Vanderbilt. După I. Ansoff, managementul strategic este un mod de management al firmei cu asigurarea unei legături strînse între strategie și producție. Esența modelului de management strategic al lui I.Ansoff constă în conceperea unui plan strategic care să conțină strategia globală a organizației, defalcată pe strategii administrative, financiare, strategia bazată pe piețe-produse, strategii exprimate sub forma unor obiective.Conform Business Dictionary, managementul strategic implică analiza sistematică a factorilor asociați cu clienții și concurenții (mediul extern) și organizația însăși (mediul intern) pentru a asigura baza pentru susținerea unor practici de management optim.

Michel A. Hitt et all prezintă următoarea definiție: Procesul de management strategic constă în grupul complet de angajamente, decizii și acțiuni necesare pentru ca o firmă să atingă competitivitatea strategică și să câștige venituri peste medie. Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă formulează și implementează cu succes o strategie creatoare de valoare. Veniturile peste medie sunt venituri în exces față de ceea ce un investitor se așteaptă să câștige din alte investiții cu un grad de risc similar.

Managementul strategic este deseori descris ca implicând trei procese majore: formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea strategiei și control. Cele trei procese sunt iterative și fiecare prevede inputuri pentru celălalt.

Formularea strategiei presupune abordarea următoarelor aspecte: identificarea oportunităților și amenințărilor externe ale organizației, determinarea "punctelor tari" și a "punctelor slabe" din interiorul organizației, stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației, elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat etc. În mod concret, formularea strategiei poate include : să se înceapă un nou tip de afacere, modul de alocare a resurselor organizației, noi posibilități de extindere sau diversificare a activităților organizației, pătrunderea pe noi piețe, fuziuni de întreprinderi sau riposta față de amenințările venite de la concurenți (de exemplu, un nou produs al concurenței).

Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizației, alocarea resurselor (personal, procese și sisteme IT), în vederea executării strategiei formulate, conform obiectivelor asumate, luarea deciziei de adaptare a strategiei la structura organizației etc. Implementarea strategiei poate include: dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, pregătirea bugetului și a programelor care să sprijine execuția strategiei, dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale organizației. Etapa de implementare este deseori numită etapa de acțiune în managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, fiindcă implică disciplina membrilor organizației, loialitate din partea acestora.

Evaluarea strategiei și controlul constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie să cunoască modul în care sunt implementate strategiile, iar acest fapt se realizează prin evaluări periodice ale strategie și prin utilizarea feed-backului. Există trei activități majore, caracteristice etapei de evaluare a strategiei:

° reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente;

° măsurarea și evaluarea performanțelor;

° acțiuni de corectare , de ajustare a strategiei. Schimbările în mediul extern sau variații mari ale performanțelor financiare pot necesita revizuiri majore ale strategiei.

Controlul strategiei se exercită pe toată perioada aplicării strategiei adoptate, având rolul de a evidenția eventualele abateri negative, inclusiv cauzele acestora și de a indica măsurile corective.

O variantă de definiție a managementului strategic, care descrie în mare măsură conținutul celor trei procese majore susmenționate este oferită de Robert Boyden Lamb (1984) : "Managementul strategic este un proces continuu care evaluează și ține sub control afacerea în care este implicată compania; îi evaluează pe concurenții săi și fixează obiectivele și strategiile pentru a-i înfrunta pe toți concurenții existenți și potențiali și apoi reevalueazâ fiecare strategie anual sau trimestrial pentru a determina cum a fost implementată și dacă a avut succes sau necesită formularea unei noi strategii pentru a înfrunta circumstanțele schimbate, noile tehnologii, noii concurenți, noul mediu economic sau un nou mediu social, financiar sau politic."

Definițiile strategiei

Conceptul "strategie"a fost definit de Henry Mintzberg (1987) în cinci moduri care constituie diferite sensuri ale acestui concept: ca plan de acțiuni, ca mișcare tactică, ca tipar de acțiune (pattern), ca poziție și ca perspectivă.

Plan de acțiuni. Strategia este un plan de acțiuni pentru că formează o direcție a cursului acțiunilor, un ghid pentru soluționbarea unei situații. Rezultă din această definiție că strategiile au două caracteristici esențiale: sunt elaborate înaintea acțiunilor (sunt intenții) și sunt dezvoltate în mod conștient și având un scop.

Mișcare tactică. Strategia poate fi o mișcare tactică sau manevră, realizată cu scopul de a obține un avantaj concurențial asupra concurenților.

Tipar de acțiune. Strategia este un model (pattern) de comportament consecvent în timp, o suită de acțiuni, adaptate într-un anumit context; strategia este "un model într-un torent de decizii".

Poziție.Strategia este o poziționare, adică determinarea anumitor produse în cadrul anumitor piețe. Strategia ca poziție este determinată de factori externi.

Perspectivă. Strategia poate fi o perspectivă, împărtășită de membrii organizației, prin acțiunile lor. În domeniul managementului, strategia evocă o "stare de luptă", o confruntare între organizații, pe un teren reprezentat de piață.

Se poate conchide că strategia descrie un set de obiective ale unei organizații, iar aceste obiective și scopuri strategice sunt cuprinse într-un plan sau program de realizare care permite personalului să cunoască ce trebuie realizat și până când. De asemenea, sunt precizate resursele alocate, necesare obținerii avantajelor concurențiale.

In contextul managementului organizațiilor, prin strategie sunt desemnate ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizației.

Componentele strategiei

O strategie bine concepută a organizației trebuie să includă patru componente de bază: domeniul de acțiune, modul de alocare a resurselor, competența distinctivă într-un anumit domeniu și sinergia.

Domeniul de acțiune al strategiei stabilește segmentele de piață în care va concura organizația. De exemplu, unele organizații acționează pe piața produselor alimentare, altele pe piața calculatoarelor, altele în producția de confecții etc.

Modul de alocare a resurselor este o altă componentă importantă. O organizație poate să distribuie resursele obținute din profitul de la o unitate de afaceri pentru a fi reinvestite într-o altă unitate care aduce un profit mai mare sau care prezintă riscuri mai mici.

Componenta distinctivă într-un anumit domeniu se referă la acele caracteristici unice ale produsului pe care organizația știe să le realizeze cel mai bine, comparativ cu concurenții săi. Unicitatea produsului poate fi asigurată prin tehnologia încorporată în produs, prețul competitiv scăzut pentru anumite produse sau rețeaua de unități de service care sprijină produsul.

Sinergia se referă la modul cum diferite părți componente ale organizației se completează una pe alta, producând efect mai mare decât prin acțiunea lor separată. Sinergia poate apărea când subunitățile organizației sau unele dintre ele utilizează aceleași utilaje, același personal de conducere sau sisteme pentru a obține un rezultat comun.

Varietatea definițiilor strategiilor se reflectă și în accepțiunea diferită asupra componentelor strategice.

Astfel, în opinia prof. Ovidiu Nicolescu (op.cit.) strategia organizației cuprinde următoarele 7 componente principale: misiunea organizației; obiectivele fundamentale; opțiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv; sinergia.

Misiunea organizației se exprimă sub forma unei declarații oficiale care precizează scopurile fundamentale și concepțiile privind evoluția și desfășurarea activităților organizației prin care se diferențiază de organizații similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită. Concret, misiunea descrie produsul sau serviciul oferit de organizație, piața, tehnologia de bază a organizației etc.

Obiectivele fundamentale (strategice) desemnează acea categorie de obiective care vizează durate mari de timp (între 3 și 5 ani) și care se referă la ansamblul activităților desfășurate de o organizație sau de componentele majore ale acesteia.

Obiectivele fundamentale se împart în două categorii:

° obiective economice sub forma unor indicatori cum sunt: profitul, cfra de afaceri, productivitatea muncii, cota de piață, calitatea produselor sau serviciilor etc;

° obiective sociale care vizează cooperarea cu autoritățile, salarizarea personalului, măsuri de protecția mediului etc.

Opțiunile strategice se referă la direcțiile de acțiune pentru îndeplinirea obiectivelor strategice fundamentale. Varietatea modalităților de realizare a obiectivelor pe care le poate aplica o organizație este foarte mare, însă dintre cele esnțiale pot fi amintite ca tipuri de strategii: privatizarea, retehnologizarea, strategii de dezvoltare (creștere), diversificarea produselor, schimbarea sistemului de management, asimilarea de noi produse, informatizarea activităților, specializarea în producție, modernizarea organizației, pătrunderea pe noi piețe etc.

Resursele reprezintă totalitatea elementelor de natură fizică, informațională și financiară, necesare ca input pentru ca strategiile să fie operaționalizate. În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a fondurilor de investiții. Fondurile circulante servesc pentru derularea activităților curente, iar fondurile de investiții constituie suportul financiar pentru materializarea opțiunilor strategice.

Termenele delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizându-se momentul declanșării aplicării strategiei, termenele intermediare care marchează evenimentele semnificative în înfăptuirea obiectivelor și termenul final al implementării strategiei. Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor și echipamentelor conferă termenelor de operaționalizare o importanță deosebită.

Avantajul competitiv apare atunci când o organizație are în permanență o șansă mare de câștiguri, ceea ce se întâmplă când produsele/serviciile oferite sunt superioare în mod semnificativ pentru clienți,comparativ cu ofertele similare ale concurenților.

In opinia lui Michael E.Porter, creatorul acestui concept, avantajul competitiv pe piață poate fi generat prin asigurarea unor costuri reduse ale produselor/serviciilor oferite, la niveluri sub cele ale concurenților, sau prin conferirea unor calități (caracteristici) prin care produsele/serviciile se diferențiază net de cele oferite de alți concurenți care satisfac aceeași cerere. Sursele avantajului competitiv sunt : inovarea, prețul mai mic al produsului, nișa de piață.

Conținutul procesului de management strategic

Managementul strategic este procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, unei implementări corecte și a unei evaluări continue. Există multe modele ale procesului de management strategic. Modelul care întrunește cea mai largă acceptare este cel elaborat de L.W.Rue și Phyllis G.Holland,în care se prezintă fazele constituente:

° analiza situației curente, viziune și misiune;

° examinarea perspectivelor;

° stabilirea alternativelor strategice, compararea și alegerea lor;

° implementarea strategiei adoptate;

° evaluarea și controlul strategiei.

Prima fază, "Analiza situației curente" pornește de la identificarea viziunii și misiunii firmei , urmărindu-se identificarea strategiei prezente și trecute, cu scopul de a constata dacă aceasta corespunde condițiilor prezente și viitoare și dacă eventual strategia trecută și cea folosită în prezent trebuie menținute, corectate sau schimbate. Tot în cadrul acestei faze se face o diagnoză a performanțelor anterioare și prezente, pentru a putea aprecia dacă strategiile aplicate au dat rezultatele așteptate. În acest scop se folosește un sistem de indicatori : gradul de profitabilitate, gradul de îndatorare, de recuperare a creanțelor etc. În a doua fază, "Examinarea perspectivelor", pe baza concluziilor obținute în prima fază și a analizei mediului extern al firmei și a mediului intern al acesteia se stabilește un set de obiective pe termen lung. Astfel de obiective pe termen lung precizează produsele care vor fi fabricate, piețele de desfacere, costurile, lansarea de produse noi,termenul de recuperare a investițiilor, acțiunile cu caracter social, mărimea profiturilor, perioada de realizare a obiectivelor etc. Faza a treia, "Stabilirea alternativelor strategice și compararea lor" are ca obiect elaborarea mai multor alternative pentru strategii, compararea acestora și adoptarea strategiei considerate drept cea mai potrivită pentru perioada viitoare. Analiza diferitelor alternative strategice trebuie să țină seama de gradul de fezabilitate a acestora, de limitările impuse de situația existenței resurselor, de posibilitățile de extindere a afacerilor, de capacitatea de a înfrunta riscurile inerente. Faza a patra, "Implementarea strategiei adoptate" presupune adoptarea tuturor măsurilor care să permită valorificarea la maxim a strategiei adoptate, atât prin definirea clară a strategiilor funcționale (strategii de producție, strategii de costuri, strategii de piață, strategia resurselor umane etc.) cât și prin aplicarea măsurilor tehnico-organizatorice privind instituționalizarea strategiei. Implementarea strategiei are loc prin programe, bugete și proceduri. Faza a cincea, "Evaluarea și controlul strategiei" presupune, în esență, analiza și urmărirea prin controale operative a componentelor strategiei care nu funcționează în mod corespunzător sau care împiedică aplicarea ei și, pe această bază, luarea măsurilor pentru eliminarea lor. Evaluarea strategiei și controlul trebuie să aibăun caracter activ și operativ, concluziile desprinse necesitând a fi urmate de măsuri tehnico-organizatorice de corectare a strategiei, dacă este cazul, sau de înlăturare a lipsurilor constatate.

Tipuri de strategii

In literatura de specialitate asupra managementului strategic există diferite abordări ale tipurilor de alternative strategice. O serie de specialiști în management strategic au dezvoltat conceptul de "strategii generice" (generale) care pot fi considerate ca priorități ale întreprinderilor industriale ce direcționează opțiunile și managementul producției în scopul obținerii unor avantaje competitive într-o anumită industrie sau un segment de piață, cu un anumit produs sau linie de produse.

Profesorul Michael E. Porter a propus o clasificare a strategiilor generice în:

°strategii de diferențiere;

°strategii bazate pe costuri reduse;

°strategii de focalizare care pot fi adoptate în raport cu avantajul strategic urmărit: focalizare bazată pe costuri reduse sau focalizare pe baza diferențierii. Modelul strategiilor generice se prezintă sub forma unei matrice bidimensionale : avantaje strategice - țintă strategică (fig.1).

Strategia de diferențiere permite obținerea unui avantaj competițional prin unicitatea (caracterul unic) al unui atribut specific al produsului oferit pe piață, fapt ce justifică un preț mai mare care este acceptat de clienți.

Strategia de costuri reduse orientează prioritar toate eforturile întreprinderii spre obiectivul de minimizare a costurilor de producție și de distribuție la niveluri sub cele ale concurenților. Promovarea acestei strategii impune eficientizarea cheltuielilor , accesul preferențial la resurse de intrare cu costuri reduse, restrângerea cheltuielilor pentru unele departamente (cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări etc.).

Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui criteriu de focalizare: fie prin diferențiere, fie prin costuri reduse.

În general, pentru a opta pentru una dintre strategiile susmenționate, managementul trebuie să evalueze fezabilitatea lor, în termenii "punctelor tari" și "punctelor slabe".

Porter a recomandat să se adopte o poziție competițională clară, bazată fie pe costuri reduse, fie pe diferențiere sau o strategie de focalizare, pentru că în caz contrar se vor obține rezultate necorespunzătoare. Există însă unele critici ale modelului Porter. Intr-adevăr, anii 1990 au adus exemple ce evidențiază că alegerea exclusivă pe care o recomandă Porter este depășită. Sunt citate firme ce urmează cu succes o strategie de diferențiere în combinație cu o strategie de costuri scăzute, fără afectarea performanțelor financiare (un exemplu deseori invocat este cel al firmei Toyota, cunoscută prin costul relativ scăzut al produselor sale).

Au fost propuse și alte clasificări ale strategiilor după diferite criterii. Astfel, Yvan Allaire și Mihaela Fîrșirotu (1998) grupează strategiile în grupa strategiilor de dominație a pieței , cuprinzând strategia de dominare a pieței prin costuri și strategia de diferențiere, grupa strategiilor de anvergură de piață, cu strategii de segmentare, strategii de expansiune geografică și strategii de mondializare, grupa strategiilor de creneluri , cu strategii de concentrare, strategii de specializare și strategii de investiții, precum și grupa de strategii de diversificare în sectoare industriale necorelate, cuprinzând strategia firmelor din sectoare industriale necorelate și strategiile holdingurilor financiare.

Henry Mintzberg clasifică strategiile după două criterii: în funcție de caracterul și starea evolutivă a acestora (strategii statice și strategii dinamice) și în funcție de vectorul de dezvoltare (strategii de penetrare, strategii de dezvoltare a pieței, strategii de dezvoltare a produsului și strategii de diversificare).

G.W.Hofer și D.Schendel au propus o clasificare a strategiilor,în funcție de nivelul și scopul urmărit, în 3 tipuri principale : strategii de firmă, strategii economice și strategii funcționale. Conform acestei clasificări, strategiile de firmă abordează formularea strategiei la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, fie că este integrată în funcționarea de ansamblu a organizației, fie că funcționează independent Strategiile economice trebuie să stabilească abordările necesare pentru a-și asigura competitivitatea în cadrul industriei. Strategiile funcționale trebuie să asigure optimizarea folosirii resurselor și a rezultatelor.

La nivelul întreprinderilor și organizațiilor, strategiile economice se caracterizează prin faptul că stabilesc obiective de ansamblu, pe orizonturi mari de timp. Un criteriu esențial de clasificare a strategiilor la nivelul organizațiilor este dinamica nivelului obiectivelor care indică tendința lor de evoluție : creștere, constanță sau descreștere. Dintre obiective este predominantă creșterea cifrei de afaceri asociată cu creșterea ratei profitului. Tendința cifrei de afaceri definește 3 tipuri de strategii asociate dinamicii nivelului obiectivelor :

°strategia de creștere:

°strategia neutrală ;

° strategia de restrângere.

Strategia de creștere (de dezvoltare) are ca obiectiv de bază creșterea cifrei de afaceri, , mai exact a vânzărilor exprimate în unități fizice. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, dintre care pot fi menționate cu prioritate: strategii de concentrare, strategii de integrare pe verticală și strategii de diversificare.

Strategia de concentrare constă în focalizarea firmei pe un singur produs/serviciu sau o linie de produse, pe un segment îngust de piață (o nișă) sau o singură tehnologie. Strategia de concentrare se poate realiza în trei moduri:

° pe baza dezvoltării pieței;

° prin dezvoltarea produsului;

° pe baza integrării pe orizontală sau pe verticală.

Strategia de diversificare reprezintă acel tip al strategiei de dezvoltare care constă în mărirea numărului de afaceri, de produse, servicii, diferite în mod esențial față de afacerile curente. Se poate realiza sub două forme: diversificare concentrică (sau corelată) și diversificarea conglomerată (necorelată). Strategia de diversificare concentrică se caracterizează prin faptul că întreprinderea se implică în mai multe tipuri de afaceri distincte, prin executarea unor produse/servicii clar diferite de cele curente, dar apropiate ca natură, de exemplu cu tehnologii similare, competențe comune sau piețe comune. Diversificarea conglomerată constă în dezvoltarea unor noi afaceri care nu au nici un fel de legături cu cele existente, referitoare la produse, piețe sau tehnologii. Un exemplu ilustrativ îl constituie firma americană Textron, implicată în producția de elicoptere, laminoare, turnătorii de fontă, rulmenți etc.

Strategia neutrală (de stabilitate) se caracterizează prin faptul că prin obiectivele sale permite întreprinderii să mențină nivelul existent al performanțelor economice, organizația fiind satisfăcută de pewrformanțele sale actuale. In acest scop, activitatea firmei se desfășoară în continuare cu aeleași metode de desfășurare a operațiilor, pe baza acelorași standarde, cu schimbări minore în privința produselor/serviciilor, piețelor, metodelor de producție. Adoptarea strategiei de stabilizare este caracteristică pentru întreprinderile mici și mijlocii care nu sunt supuse presiunii acționarilor de a adopta o strategie de dezvoltare.

Strategii de restrângere sunt strategii defensive care sunt adoptate de firme atunci când acestea doresc sau sunt nevoite să-și reducă activitatea economică. Reprezintă categoria cea mai nepopulară de strategii, pentru că sunt asociate cu un eșec. Dintre aceste strategii defensive se pot menționa:

° strategia de inversare;

° strategia de renunțare;

° strategia de lichidare (parțială sau totală);

° strategia de "firmă captivă" .

Strategiile combinate constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale unități de producție, a unor strategii diverse dintre cele prezentate. În mod practic, potrivit obiectivelor urmărite, o întreprindere care desfășoară mai multe tipuri de afaceri poate adopta strategii combinate, cum ar fi o strategie de renunțare pentru o afacere, de lichidare pentru unitățile nerentabile, precum și strategii de creștere pentru alte unități.

Firmele mari și foarte mari, care au numeroase unități de afaceri strategice, implicate în mai multe ramuri de activitate, aplică cel mai frecvent aceste strategii combinate.

L.W.Rue și Phyllis G.Holland (op.cit.) clasifică strategiile în funcție de scopul lor sau nivelul organizațional pentru care se elaborează în următoarele grupe:

° strategii de corporație;

° strategii de afaceri;

° strategii funcționale.

Strategia de corporație se referă la afacerile unei organizații multi-industriale și la modul în care resursele vor fi alocate între aceste afaceri. Se stabilesc la cele mai înalte niveluri din organizație, pe termenlung (pânâ la 5 ani).

Strategia de afaceri se concentrează asupra modului în care se concurează într-o afacere dată. Acest tip de strategie afectează o singură unitate strategică de afaceri. O unitate strategică de afaceri este o afacere distinctă, având propriul set de concurenți, care poate fi managerizată independent de alte afaceri din cadrul unei organizații.

Un al treilea nivel al strategiilor este reprezentat de strategiile funcționale care se referă la activitățile domeniilor funcționale ale afacerii : strategii operaționale, strategia financiară, strategia de marketing ,strategia de resurse umane etc.

Strategiile la nivel de corporație cuprind grupa strategiilor de creștere, grupa strategiilor de stabilitate (neutrale), grupa strategiilor defensive și grupa strategiilor combinate.

Strategiile la nivelul afacerii sunt categorisite în 3 tipuri majore : strategii de dominație prin costuri reduse, strategii de diferențiere a produselor sau serviciilor și strategii de focalizare a produselor sau serviciilor pe un segment de piață particular.

Instrumente și metode ale managementului strategic

Totalitatea afacerilor unei organizații, diversificate pe diferitele unități strategice de afaceri, constituie portofoliul de afaceri al organizației. Afacerea este un termen generic utilizat pentru o divizie sau grup de divizii ce operează ca unități strategice de afaceri.

Pentru managementul portofoliului de afaceri și precizarea alternativelor strategice de urmat de unitățile strategice de afaceri s-au elaborat diferite instrumente și tehnici de analiză, dintre care se pot menționa:

° analiza SWOT care evidențiază "punctele tari" și "punctele slabe" ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente pe piață;

° matricea BCG, elaborată de firma de consultanță managerială Boston Consulting Group (SUA), care permite clasificarea unităților strategice de afaceri în funcție de poziția pe care acestea o dețin în cadrul matricei construite pe axele rata de creștere relativă a pieței- cota relativă de piață. Este denumită și matrice Boston ;

° modelul celor cinci forțe al lui Porter care determină nivelul de concurență (intensitatea concurenței) într-o industrie și finalmente potențialul de profit al industriei;

° lanțul de valori al firmei care evidențiază ansamblul de activități din procesul de transformare a inputurilor în ieșiri - activități care creează valoare adăugată. Lanțul de valori poate fi utilizat pentru a examina măsura în care fiecare activitate sprijină strategia unității strategice de afaceri;

° ciclu de viață al produsului care reprezintă intervalul de timp dintre momentul apariției produsului pe piață cel și cel al dispariției sale definitive din arena schimbului de mărfuri.

Relația strategie - ciclu de viață al produsului

În diferitele etape ale ciclului de viață sunt necesare diferite strategii și resurse ale organizației, pentru a concura în mod eficace. Etapa de introducere începe când noul produs este lansat pentru prima oară pe piață. În această primă etapă, organizațiile sunt preocupate de producerea produselor la costuri destul de scăzute, cu o promovare intensă, care să permită penetrarea rapidă pe piață și obținerea unei cote de piață ridicate (strategia penetrării rapide). Accentul în etapa de introducere este pus pe cercetare=dezvoltare și pe strategia de penetrare a piețelor.

In etapa de creștere volumul de vânzări crește rapid , are loc creșterea numărului concurenților, iar aceștia aplică strategii de penetrare a pieței, de dezvoltare a piețelor, de dezvoltare a produselor și a aplicațiilor. Concurenții din aceeași industrie încearcă să se diferențieze prin promovare, prin noi caracteristici sau noi modele de produse, prin service-ul asigurat produselor. Spre sfârșitul etapei de creștere se intensifică concurența dominată de prețuri.

În etapa de maturitate are loc încetinirea ritmului de creștere a vânzărilor iar prețul produselor rămâne unul dintre cei mai importanți factori în decizia de cumpărare. Concurenții trebuie să aplice reduceri de costuri, ca mod de a rămâne profitabili. Așadar, în etapa de maturitate se aplică strategia de costuri scăzute. Alte opțiuni strategice pot fi : creșterea calității produselor, service superior, performanțe ridicate de livrare a produselor.

Etapa de declin se caracterizează prin tendința de scădere a vânzărilor pentru o perioadă lungă. Controlul riguros al costurilor este esențial. Concurența devine intensă, iar firmele pot începe să decadă sau să renunțe la afacere. Pentru a evita efectele complete ale declinului, firmele se pot focaliza pe o nișă particulară din piață care încă mai crește sau firmele inovative pot introduce un nou produs care îl înlocuiește complet pe cel vechi.

Din analiza ciclului de viață al produsului (CVP) rezultă că firmele trebuie să-și adapteze strategiile pe măsură ce produsele se deplasează prin etapele CVP.

Studiul PIMS

Studiul PIMS (acronim pentru "Profit Impact of Market Strategy") a evaluat poziția pe piață a afacerilor firmelor și a sugerat strategii posibile, bazate pe datele colectate de la companiile participante. Modelul PIMS a fost dezvoltat de firma General Electric din SUA sub forma unei baze de date, destinate să permită firmelor evaluarea performanțelor asociate unor strategii. Esența modelului constă în aceea că stabilește o corelație între mărimea profitabilității și diferite variabile strategice, caracteristice mediului intern și extern al organizațiilor. Unitatea de analiză a studiului -divizie, unitate strategică de afaceri sau firmă, a reprezentat o entitate organizațională ce realiza produse pentru clienți definiți, în condițiile unor strategii specifice și a unor concurenți cunoscuți.Performanța diferitelor firme a fost evaluată cu ajutorul a doi indicatori:

° rata de rentabilitate a capitalului investit ("return on investment" -ROI);

° rata rentabilității comerciale ("return on sales" -ROS).

Analiza corelațiilor a evidențiat că 70 % din variația rentabilitătii pe termen lung se datorează unui număr de aproximativ 37 variabile strategice. Unele dintre cele mai importante variabile strategice identificate au fost cota de piață, calitatea produsului, intensitatea investiției, calitatea service-ului. Toate aceste variabile au fost puternic corelate cu profitabilitatea. Cea mai cunoscută corelație este cea dintre segmentul de piață deținut și profitabilitate.

Modelul PIMS asigură evaluarea potențialului de dezvoltare și a rentabilității activităților viitoare, atunci când este utilizat pentru a determina obiectivele ce urmează a fi realizate și a aloca resursele la nivelul portofoliului de activitfăți.

O critică teoretică ce se aduce modelului PIMS este aceea că o corelație empirică nu implică în mod necesar cauza. Nu se poate cunoaște dacă o cotă înaltă de piață a cauzat profitabilitate mare sau dacă profitabilitatea mare a cauzat o cotă mare de piață.

Planificarea strategică

Planificarea strategică este un proces al unei organizații, alcătuit dintr-un ansamblu de proceduri, metode și instrumente cu ajutorul cărora organizația își definește strategia ce urmează să o adopte și ia decizii asupra alocării resurselor între diferitele activități (produse). Punctele de pornire ale procesului de planificare strategică sunt analiza mediului extern al organizației și analiza mediului intern. Planificarea strategică ajută la coordonarea proceselor de formulare și de implementare a strategiei.

Analiza mediului extern

Mediul extern al unei organizații poate fi împărțit în : mediu extern general (macromediul organizației) și mediul competițional (micromediul organizației).

Mediul extern general se caracterizează prin forțe potențiale, care acționează lent și pe termen lung asupra organizației, influențând evoluția acesteia prin integrarea efectelor multiple.

Mediul competițional (concurențial este mai restrâns și structurat pe un număr de cinci forțe competitive care generează și controlează starea concurențială dintre organizațiile care formează mediul extern concurențial. Conform modelului propus de Michael E. Porter (1980), cele cinci "forțe" competitive sunt:

° amenințarea noilor concurenți intrați;

° amenințarea produselor de substituție;

° puterea de negociere a furnizorilor;

° puterea de negociere a cumpărătorilor;

° rivalitatea dintre firmele existente în sector.

Mediul extern general este caracterizat prin următoarele categorii de factori de influență asupra organizației: 1.Factori socio-culturali; 2.Factori economici; 3.Factori politico-legali; 4.Factori tehnologici.

Factorii socio-culturali sunt constituiți din ansamblul de elemente care formează sistemul de valori, tradiții și norme din societate.

Factorii economici sunt reprezentați de ansamblul elementelor care compun viața economică a mediului în care acționează organizația (produsul intern brut, rata inflației, rata impozitului etc.).

Factorii politico-legali se referă la elementele cadrului politic, guvernamental și legislativ în care operează organizația.

Factorii tehnologici sunt constituiți din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia la un moment dat (inovații de produse sau procese, tehnologii informatice și de comunicare etc.).Acești factori prezintă oportunități și pericole majore de care se ține seama la formularea strategiei.

Analiza influenței acestor categorii de factori asupra organizației este denumită analiza PEST, după inițialele principalelor categorii de factori: Politicolegali, Economici, Socio-culturali, Tehnologici.

Mediul extern competițional conține acele organizații care prin produsele și serviciile pe care le realizează se adresează aceluiași segment de piață și influențează direct organizația considerată. Produsele și serviciile acestor organizații intră în concurență pe piață și pot să se substituie unele altora. Mediul extern competițional include concurenții mai import6anți, furnizorii, cumpărătorii, firmele nou intrate, produsele de substituție. Pentru analiza mediului extern concurențial a fost elaborat de către Michael Porter modelul celor cinci forțe, care indică intensitatea concurenței într-o industrie.

Analiza mediului intern

Pentru elaborarea și implementarea strategiilor care să asigure succesul organizațiilor este necesară analiza mediului intern și asocierea rezultatelor obținute cu cele identificate în analiza mediului extern. Prin analiza mediului intern organzația poate să-și definească poziția concurențială în funcție de punctele tari și punctele slabe în ceea ce privește organizarea, resursele financiare și umane, sistemul de informare și de decizie sau sistemul de management. Relația dintre mediul intern și cel extern este evidențiată de instrumentul denumit Analiza SWOT care adresează "punctele tari" și "punctele slabe" -ca elemente interne ale organizației, în raport cu oportunitățile și amenințările -ca elemente externe.

Pentru analiza mediului intern, o etapă importantă este analiza resurselor interne de care dispune organizația, aceste resurse constituind suportul pe care trebuie să se sprijine variantele strategice. Resursele organizației sunt elemente care intră în procesul de producție sau procesul de realizare a unor servicii. În funcție de conținutul lor, resursele pot fi: financiare, umane, fizice, organizaționale și tehnologice.

Analiza internă a organizației trebuie să cuprindă două problematici esențiale :

° analiza economică și financiară;

° analiza funcțiunilor întreprinderii.

Analiza financiară a întreprinderii implică două laturi:

° analiza fluxurilor financiare;

° analiza prin indici.

Ca funcțiuni ale întreprinderii se iau în considerare: funcțiunea comercială, funcțiunea de producție, funcțiunea de cercetare-dezvoltare, funcțiunea financiar-contabilă, funcțiunea de resurse umane.

Analiza competențelor funcționale. Competențele funcționale definesc știința utilizării resurselor în mod specific diferitelor funcțiuni ale organizației.

Competențele financiar-contabile. Se referă la abilitățile managerilor financiari și ale contabililor-șefi de a gestiona bani, credite, acțiuni,obligații și alte instrumente financiare utilizate de organizații. Gestionarea competentă a acestor mijloace, prin care organizațiile obțin și gestionează resurse financiare, poate avea o contribuție esențială la profitabilitatea acestora. Analizele financiare stau la baza deciziilor de investiții, împrumuturi de la sursele principale de capital- bănci, fonduri de investiții etc.

Competențele în domeniul producției. Analiza va fi orientată spre următoarele probleme: echipamente de producție și tehnologii folosite, mărimea capacităților de producție existente, indicatorii de utilizare a capacităților de producție, calitatea și costurile producției, calificarea forței de muncă, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate a producției, gradul de mecanizare și automatizare a producției.

Activitatea de cercetare-dezvoltare (C-D). Analiza competențelor în acest domeniu trebuie să permită aprecierea potențialului de cercetare, a măsurii în care activitățile de C-D asigură crearea de noi produse sau procese tehnologice și perfecționarea celor existente, potențialul în domeniul Managementul proiectelor.

Resurse umane. În acest domeniu, analiza va urmări în ce măsură organizația folosește metode și tehnici adecvate de recrutare și selecție a personalului, dacă se asigură pentru noii salariați o bună pregătire profesională sau dacă există setul cu fișele de posturi la zi.

Capacitatea managerială. Aspectele cele mai importante care fac obiectul analizei în acest domeniu sunt: orgaqnizarea structurală și a proceselor de management ale organizației, capacitatea de decizie, creativitatea managerială, eficiența sistemului de management adoptat, sistemul informațional etc.

Competențe esențiale. G.K.Prahalad și Gary Hamel au descris în 1990 conceptul de competențe esențiale sau de bază (core competencies -l.engl.) definite ca fiind cunoștințele și abilitățile colective ale organizației, manifestate în special prin combinarea diverselor calificări asociate producției și prin integrarea multiplelor fluxuri tehnologice. Aceste competențe sunt o combinație armonizată de resurse multiple și abilități care diferențiază o firmă pe piață. Competențele esențiale sunt dificil de imitat de către concurenți deoarece implică cunoștințe asupra diferitelor abilități de producție și tehnologice, utilizate pentru a oferi valoare pentru cumpărători. Competențele esențiale sunt asociate cu portofoliul de produse al firmei prin produse esențiale. Astfel de produse esențiale constituie încorporarea fizică a competențelor esențiale.

Analiza V.R.I.O.. Pentru evaluarea capabilităților sau resurselor unor firme se poate folosi analiza V.R.I.O.Prescurtarea V.R.I.O. este un acronim pentru patru întrebări care se pun asupra resurselor sau capabilităților organizației, pentru a determina potențialul său competițional:

°Valoare;

°Raritate;

°Imitabilitate;

°Organizație.

Valoare: Este acea resursă sau capabilitate valoroasă pentru organizație? O capabilitate sau competență prezintă valoare în măsura în care generează un profit suplimentar -creștere a venitului și/sau scăderea costurilor. Resursele sunt valoroase când îi permit firmei să exploateze oportunitâțile și/sau să neutralizeze amenințările din mediul extern.

Raritate. O resursă sau capabilitate valoroasă este rară dacă este absolut unică pentru un grup de concurenți actuali sau potențiali.

Imitabilitate. Este competența/resursa inimitabilă? Competențele cu costuri de imitare mari contribuie semnificativ la construirea avantajului competițional.

Organizație. Se analizează dacă o competență/resursă este exploatată de către organizație printr-o strategie corespunzătoare. O competență este exploatată dacă organizația are capabilitatea de a implementa o strategie ce utilizează competența respectivă.

Avantajul competițional apare atunci când o organizație dobândește sau dezvoltă un atribut sau o combinație de atribute care îi permit să-și depășească ai săi concurenți. Aceste atribute pot include poziție superioară pe piață, accesul la resurse naturale ca de exemplu minereuri de înaltă calitate sau energie ieftină, accesul la resurse umane cu calificare superioară. Noi tehnologii ca robotica și tehnologiile informatice pot oferi avantaje competiționale. Michael Porter (1985, op.cit) a definit două tipuri de avantaj competițional pe care o organizație le poate atinge în raport cu rivalii sâi : cost scăzut sau diferențiere. În concepția lui Porter, managementul strategic trebuie să fie implicat în construirea și susținerea avantajului competițional.

Modelul bazat pe resurse

Studiile asupra resurselor organizațiilor au condus la elaborarea unui model bazat pe resurse (resource-based view -l.engl.) (Wernerfelt, B.1984) al avantajului competițional al firmelor. Resursele firmei la un moment dat constituie acele aseturi tangibile și intangibile care sunt legate semipermanent de firmă și care intră în procesul de producție sau de realizare a unor servicii. Exemple de resurse sunt : nume de marcă, cunoștințe tehnologice proprii, personal calificat, contacte comerciale, mașini, proceduri eficiente, capital etc. Acest model consideră că fiecare firmă are la dispoziție o reuniune de resurse valoroase și capabilități unice care asigură baza pentru strategia firmei și este sursa principală a veniturilor sale. Prin combinarea și integrarea diferitelor categorii de resurse sunt formate avantajele competiționale.

Modelul bazat pe resurse al avantajului competițional presupune următoarele acțiuni care să conducă la formularea și implementarea unei strategii (Michael Hitt et al, 2014, op.cit.):

° Identificarea resurselor-cheie potențiale ale firmei. Studiul punctelor tari și punctelor slabe în raport cu concurenții.

° Determinarea capabilităților firmei care îi permit să performeze mai bine decât concurenții.

° Determinarea potențialului resurselor firmei și capabilităților în termenii avantajului competițional.

° Locația unei industrii atractive. O industrie atractivâ este o industrie cu oportunități care pot fi exploatate de resursele și capabilitățile firmei.

° Se selectează o strategie care îi permite cel mai bine firmei să-și exploateze resursele și capabilitățile în raport cu oportunitățile din mediul extern.

Resursele și capabilitățile firmei au potențialul de a fi baza pentru avantajul competițional atunci când sunt valoroase, rare, neimitabile și nesubstituibile.

Decizii strategice

Decizia strategică este un proces prin care o întreprindere își modifică strategia sa reală și stabilește direcția viitoare a întreprinderii.. Deciziile devin strategice atunci când se încadrează într-o orientare strategică , iar rezultatele implementării lor depind în mod decisiv de integrarea procesului de decizie în ansamblul procesului de management strategic.

Au fost propuse mai multe modele ale procesului de decizie strategică care permit realizarea obiectivelor strategice.

Modelul Ovidiu Nicolescu. Autorii propun un model decizional normativ (cu caracter de normă) care preconizează un mod eficace de structurare a procesului de decizie. Modelul propus conține șase etape:

•identificarea și definirea problemei decizionale;

•precizarea obiectivelor deciziei și stabilirea criteriilor de decizie;

•stabilirea alternativelor de decizie (care vor fi evaluate în raport cu obiectivele);

•luarea deciziei, corespunzătoare alternativei optime;

• aplicarea deciziei adoptate;

•evaluarea rezultatelor aplicârii deciziei.

Complexitatea modelului decizional și structura sa logică îl recomandă pentru utilizare în procesele decizionale strategice și tactice pentru toate organizațiile din România, indiferent de gradul de risc sau de incertitudine asociat situației decizionale.

Modelul Herbert A.Simon. Schema adoptării deciziei, propusă de Herbert A.Simon poate fi considerată ca model canonic al deciziei.Acest model distinge patru faze ale procesului de decizie: 1.Colectarea informațiilor; 2. Concepția; 3. Selectarea soluțiilor; 4. Evaluare sau bilanț.

Faza de colectare a informațiilor este o fază de diagnostic al problemei și de explorare-recunoaștere a condițiilor în care se pune problema. Faza de concepție urmărește formularea câilor posibile de rezolvare a problemei. Decidenții construiesc un model care simplifică problema. Modelul este validat și decidenții fixează criterii pentru evaluarea soluțiilor potențiale alternative. In faza de selectare se alege un mod de acțiune particular dintre acțiunile posibile. In faza de evaluare (bilanț) se evaluează soluția care a fost reținută provizoriu ca satisfăcătoare pentru decident. Soluția validată este implementată.

Modelul S. Oréal. Prof. Serge H. Oréal consideră că procesul de decizie strategică conține trei etape esențiale:

• alegerea obiectivelor strategice ale organizației;

• formularea unei strategii globale a organizației pentru a le putea realiza;

• alegerea strategiilor funcționale.

Avantajul major al utilizării modelului S.Oréal constâ în acordarea unei atenții deosebite celor trei mari grupe de variabile care pot influența procesul de decizie strategică: oportunitățile economice ale mediului ambiant, valorile în care cred managerii organizației (economice, culturale, profesionale) și responsabilitatea socială a organizației. Din interdependența acestora rezultă obiective strategice bine construite. Un alt avantaj al modelului constă în fundamentarea mai multor variante posibile de decizie, dintre care prin procese de selecție, pe baza unor criterii de decizie, managementul va alege varianta optimă.

Modelul Alain Desremaux. Procesul de decizie strategică este conceptualizat de Alain Desremaux în patru faze:

° Faza de definire a problemei;

° Faza de definire a soluțiilor;

° Faza de alegere a unei soluții;

° Faza de planificare a aplicării soluției alese.

A.Desremaux identifică și analizează factorii potențiali ai procesului de decizie strategică și rolul acestora în obținerea performanței organizației. Principalele elemente cu rol specific în decizia strategică sunt: actorii, raționalitatea alegerii, demersul strategic (sinoptic/incremental), ritmul de realizare a procesului. Din interferența acestora rezultă formularea strategiei și procesul de punere în aplicare.

Modelul Henry Mintzberg. Henry Mintzberg propune trei "moduri" de luare a deciziilor strategice :

Modul planificat este un proces rațional și explicit , asociat contextului organizației aflate în faza de maturitate .(vezi Ciclu de viață al produsului). Are caracter normativ. Decizia se ia după analiza diferitelor alternative strategice propuse.

Modul antreprenorial reprezintă tipul de proces decizional asociat cu voința unui lider puternic, cel mai adesea creatorul organizației.

Modul adaptiv reprezintă tipul de proces care rezultă din suprapunerea unor tendințe divergente ale decidenților organizației. Dezvoltarea strategiei are loc printr-o succesiune de pași de tip incremental, fiind specifică organizațiilor inovative de dimensiuni medii și mici.

Internaționalizarea și globalizarea strategiilor

Nu există o definiție clară și larg acceptată a internaționalizării , respectiv a globalizării (mondializării) strategiilor. În economie, internaționalizarea este procesul de implicare crescândă a întreprinderilor pe piețe internaționale. Globalizarea economică cuprinde globalizarea produselor, piețelor, concurenței, tehnologiei, corporațiilor și industriei. O strategie globală poate fi adecvată în industrii în care firmele sunt confruntate cu presiuni mari pentru reducerea costurilor.

In majoritatea cazurilor de globalizare, trebuie să fie luată în considerare diversitatea consumatorilor, regiunilor sau țărilor.

Există următoarele tipuri de abordări ale angajării unei întreprinderi în competiția pe plan mondial:

1. Competiția globală pe un front larg, care presupune angajarea în concurența mondială cu o gamă largă de produse și cu unități de producție plasate în numeroase țări.

2. Concentrarea pe anumite segmente de piață, care semnifică servirea în fiecare dintre țările vizate a acelorași segmente de piață.

3. Aplicarea unor strategii specifice fiecăreia dintre țările vizate, pentru că, de multe ori, diferențele de la o țară la alta în ceea ce privește piețele sunt atât de mari încât o abordare competitivă globală nu este posibilă.

4. Determinarea anumitor nișe protejate pe piață, care constă în aplicarea unor strategii localizate geografic, corespunzătoare reglementărilor autorităților locale (Strategor, op.cit.).

Strategii internaționale: multi-naționale versus globale

Strategiile multi- naționale prezintă următoarele caracteristici

° Produs adaptat (customized- l.engl.) pentru fiecare piață;

° Control descentralizat -luarea deciziei pe plan local;

° Sunt eficiente atunci când există diferențe mari între țări;

° Avantaje: diferențierea produselor, risc politic minimizat, risc minimizat al ratei de schimb.

Legături externe

• en Improving Strategic Management